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張志勇:從長遠來說,這是品牌整合的持續競爭力,一個持續的品牌最關鍵要有獨特的品牌個性,這個來源於消費群,擁有獨特的價值,品牌纔可以持續。大家不要擔心我們如何生存,10個人就有10種性格,品牌也是一樣的,不可能讓一家通吃。如何讓自己的個性更有價值是發展的根本,所以我們在今後5年整個目標就是塑造品牌獨特的定位和個性主張。中國企業剛開始成長的時候沒有這個意識,只為消費者提供一件衣服,可以防寒就行,現在就不一樣了。
華夏時報:李寧是如何選擇代言人或團隊代言人的,這方面的投入佔多大的比重呢?
張志勇:我們叫運動營銷投入,就是包括賽事贊助、團隊贊助和個人贊助三部分,這部分其實已經全部包含在每個年度16%-18%市場投入費用裡面。我們選擇的標准就是要看運動項目與生意的關聯度,我們贊助西班牙和阿根廷的籃球,就是因為這個和中國的籃球生意有關,和我們成長的籃球生意有關。如果我更有錢的話可能還會找獨具個性且與我們品牌個性相符的體育巨星,但是做體育巨星比贊助團隊的風險要大一些,因為運動就會產生運動傷害,他萬一受傷或出其它意外都很麻煩。要不我們就押三個人,而且三個人都很值錢。
華夏時報:2007年,在銷售額排名中,李寧從第5位上昇到第4位,你覺得李寧距離消費者認知的國際品牌還有多遠?
張志勇:當中國經濟對我們產生巨大影響的時候,我們就會思考企業文化該如何塑造,當這個文化獨樹一幟的時候就真正會成為全球的,所以我們會和日本一樣,10—15年是中國品牌真正出來的時候,李寧也需要這樣的時間。
我始終強調要平衡發展,不要有特別的短板,否則壓力非常大,因為不是一個點子就可以把公司做好的,要用組織的能力來發展,而且要持續的成長,這個是我們最主要的理念,我們自身的能力決定了這個預期,因為我們要務實一些。
我是中場隊員
華夏時報:如果李寧團隊是一個足球隊的話,你希望你是什麼位置呢?
張志勇:我現在位置是中場。作為CEO來說,最主要的職能是公司戰略,第二是如何培養接班人,這是CEO非常關鍵的一個能力之一。最後就是如何真正建立結構導向,建立制度層,如何把一個人的能力變成組織能力。比如在我們公司裡面有一個KCC部門,為什麼有這個部門呢?我們以往個人好的事情都在每個人的腦子裡面,好的流程也是在腦子裡面,有的是師傅帶徒弟不自覺帶出來的,但是人走了效率就下降了,進了新員工他至少要適應6個月,因為沒有一套流程或者是一套標准。之所以要設立這個部門,就是要把隱性知識顯性化,把顯性知識流程化、制度化、文檔化,就是這個過程,所以這就是最近幾年CEO最主要的職能。
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