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一共能容納109901名觀衆的美國密歇根體育場,在北京時間8月3日涌入109318名觀衆,而球場上卻只是一場國際冠軍盃曼聯對皇馬的熱身賽。這創造了美國足球史上單場足球賽的最高上座率,甚至超過了美國“春晚”超級碗的觀賽人數,10萬人齊喊“C羅”的場面,讓人感慨“曾經的足球荒漠如今熱情似火”。
心生感慨的人中,有剛剛運作完法國超級盃的合力萬盛董事長王輝,“皇馬對曼聯這場比賽,10萬張門票到6月便銷售一空。”但當美國球迷還在爲C羅吶喊時,大洋彼岸的北京工人體育場外,還有散落在地上的法國超級盃球票。這場由巴黎聖日耳曼隊出戰甘岡隊的職業賽事,在開賽前,580元的球票被以20元廉價銷售,這讓賽事運作方有種說不出的無奈。
可對於經歷過2011年、2012年豪門中國行高峯的球迷來說,讓他們失落的是,這等級別的賽事無聲無息間“消失”了不少。1994年,意甲桑普多利亞拉開豪門來華的序幕,但歐洲豪門與中國的緣分卻一直沒能再續,直到2003年皇馬中國行憑藉豪華陣容及中國隊征戰世界盃餘溫未散,大獲成功的案例讓不少豪門紛紛效仿。2011年開始,不少豪門趨之若鶩,2012年更有阿森納、拜仁、曼城、那不勒斯、國際米蘭和尤文圖斯等多支豪門紛紛來訪。但好景不長,去年夏天,僅剩下中國和巴西兩國的“元老賽”上演,今年的法國超級盃或許也成了唯一拿得出手的大賽。
“2003年,皇馬中國行之後,很多來國內舉辦的都是商業色彩濃重,趁球隊比賽間歇期來海外‘圈錢’的比賽,和真正的足球賽事不太一樣。”在王輝看來,當球星效應爆發過後,習慣了明星與豪門的球迷就需要新的刺激了。2009年,王輝將意大利超級盃引入中國,“對純商業賽,觀衆已經不感興趣,職業賽事落地中國市場,將豪門來華推向新的歷史高度。”明星真刀真槍的對決引來火爆的社會反響,2011年意大利超級盃,米蘭德比在鳥巢上演,“場館周圍及地鐵站到處都是球迷,很多球迷都是從外地趕來。”王輝記憶裏的那個好時候“像過節一樣”,那場比賽創造了近8000萬元的票房,“很難再有比賽超過這個了”,即便是豪門雲集的2012年“熱度都比不上”。
盛極而衰的案例緊接着上演。去年,巴薩、阿森納和AC米蘭都曾有訪華的打算,但在與中方組織者的操作過程中,都出現了因出場費未能及時到賬,或未能全額支付導致賽事取消的尷尬情況。這徒然的蕭條在王輝看來,並不是歐洲豪門放棄中國市場的表現,“影響豪門前來的真正原因,不是他們放棄,而是中國的辦賽公司不去爭取了。”
在北京體育大學管理學院體育經濟與產業教研室教授、博士生導師肖淑紅看來,這樣的比賽充斥市場不一定是好事,此前很多賽事,受奧運效應影響,運營方沒搞清商業比賽的運作方式便盲目引入,反而虧損不小,“並非舉辦體育賽事就對城市發展有益,這樣的賽事少了,也許表明運營商和贊助商考慮問題更理性了。”
王輝給記者算了一筆賬,公司支付國際差旅費、場館、安保等各種費用需要幾百萬元,賽事級別高一些的落地費就要上千萬元,目前,如皇馬這樣的俱樂部,其出場費大約在稅後250萬~300萬歐元,“除了這筆出場費,我們還要額外承擔400萬元的稅費,可這是成本而非利潤,爲何要徵稅呢?”同時,嚐到甜頭的豪門,出場費紛紛上漲,這使得“很多公司的積極性開始下降”。
這種積極性在寡淡的收益面前降至零點。通常情況下,贊助商、門票和電視轉播權是商業賽事的主要收益來源,在電視轉播收益難以實現的情況下,國內此類賽事則主要依靠贊助商和門票。可“中國足球市場的贊助體系太幼稚,很多公司沒有培養品牌的意識,企業很少有長期打算,大多數是臨時贊助商。”王輝坦言,要沒有找到大額贊助商,“肯定會賠”。至於門票,王輝無奈地表示“很多比賽,我們還沒正式對外售票,淘寶上已經掛出打折票了。”而這一切,仍在無人監管的處境下成爲常態,“很多公司不願再承受風險,風險意識倒是提高了。”
眼見曾經的“足球荒漠”美國憑藉成熟的職業體育操作模式,將國際冠軍盃打造成足球豪門眼中的“香餑餑”,王輝表示,現在的中國運營方只有望洋興嘆的份兒。“美國運作體系非常成熟,他們有完善的電視轉播體系、贊助體系和觀衆市場,想做一個商業賽事並不難,做好電視版權,錢就能回來大部分。”此外,在合同和操作上,“通常簽在三年以上”,國際冠軍盃和俱樂部履行的是長期合同,一支球隊赴美一次至少打三四場比賽,“如果按200萬歐元一場算,一次打3場,通常450萬歐元也會答應,而且路費上也能節省不少。”
這樣的“國際冠軍盃模式”只能成爲參照的樣本,在沒有贊助商、轉播體系保障的情況下,王輝不敢承擔長期合同的風險,即便“現在簽下來以後三五年都受益”,仍只能“籤一場、找贊助、找門票”。當電視轉播在國外能佔到收益的一半以上,在國內卻成爲公司推廣賽事的成本時,王輝坦言,“我原來想成爲最早引進職業賽事的人,賠本賺吆喝也算了,但後來投身進去,才發現我要算的帳太多了,怎麼算都不合適。”
但王輝也清楚,中國的商業賽事市場“不是臨時抱佛腳就能解決的。”當成本無法改變時,肖淑紅建議從實現功能的維度上進行考慮,“加工的東西不能太簡單,需要從賽事如何滿足更多羣體的需求去考慮。”跌入谷底並非沒有反彈的可能,“就像要把一棵白菜做出12種口味一樣,現在更是考驗運營方創新商業模式的時機,通過一系列產品設計,把功能提起來,相信更多的賽事還會回來。”