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本刊評論員胡鈺
按照分配方案,奧運會TOP計劃的收入大致分為5份:夏季和冬季奧運會組委會各佔33%和17%,各國奧委會佔20%,國際奧委會佔10%,而剩下的20%全部歸美國奧委會擁有。這就意味著無論奧運會在哪個國家舉行,美國都將從中獨享可觀的收益。
原因很簡單。一是現代奧運會的商業化運作是從美國人手中盤活的;二是每屆TOP贊助商中美國企業都佔大多數。
美國是個極富商業智慧的國家,『賺錢』不僅能賺出花樣,還能形成氣候,可以說商業文化已成為美國文化不可或缺的一部分。在1984年洛杉磯奧運會之前,奧運會陷入了危機,許多國家談『奧』色變。因為現代奧運會一直堅守非商業性的原則,費用只能靠政府出資、社會捐助等方式來勉強支橕。以至於1976年第21屆奧運會使得舉辦城市蒙特利爾欠下了10億美元的巨債。
面對第23屆奧運會,舉辦城市洛杉磯拿出了置之死地而後生的勁頭。一個叫尤伯羅斯的美國商人開始制定歷史上第一份由私人承辦、自負盈虧的奧運商業運作方案。結果,就是在1984年洛杉磯奧運會上,電視轉播權賣出了2.25億美元的天價;贊助商、供應商等贊助體系首次出現;連奧運火炬傳遞也通過向普通民眾收費的辦法賺得了不少美元。
美國人把賠錢的奧運會做成了一筆賺錢的買賣,也由此改變了奧運會的命運。此後,奧運會漸漸成了最金貴的商業資源。
為什麼奧運會偏偏在美國人的手中纔得以盤活?其實美國人的奧運智慧不是憑空掉下來的,而是與美國當時已相對成熟的體育經濟競爭環境密不可分。以NBA為例。在上世紀七八十年代,NBA已經開始了造星運動,從張伯倫與拉塞爾之戰到約翰遜和伯德的黑白雙雄對決,NBA成功吸引了無數人的眼球和商家的青睞。在美國人看來,籃球的初衷不僅是鍛煉,還有娛樂;沒有明星和消費,就談不上所謂的職業籃球運動。與此同時,體育品牌的商家之戰也打響了。70年代末耐克在NBA賽場上向PONY發起進攻,讓習慣穿著帆布鞋上場的NBA球星們最終換上了耐克的產品;80年代初銳步又獨闢蹊徑,在婦女運動鞋和運動旅游鞋市場上佔得了先機,並與耐克開始了市場搶拼。
可以說,洛杉磯奧運會之前的美國已經開始形成一種以經濟利益、大眾樂趣為前提的運動產業體系。
美國企業對於奧運會也是格外熱衷。1984年洛杉磯奧運會行業排他性的贊助方案一公布,可口可樂就以1200多萬美元的高價拿下了飲料的獨家贊助資格;IBM供應了全部計算機設備;通用汽車提供了奧運會所需的所有車輛;麥當勞修建了游泳池……除了不可比擬的經濟實力之外,這種一呼百應的商業氛圍和強烈的競爭意識,也是讓美國在奧運經濟上一直保有獨特權益的重要原因。
面對2008年北京奧運會,第一次成為東道主的中國也在努力挖掘著智慧。目前的奧運贊助和商業運作體系已經相當穩定成熟,在既定的框架中跳舞,還要跳出花樣,並不是一件容易的事。可喜的是,在萬人矚目也是奧運商業運作最為重要的TOP計劃中,中國企業第一次榜上有名,聯想的TOP歷程將會為中國企業留下寶貴的經驗。再者,北京奧運會顯示出了可貴的創新意識。『綠色奧運』契合了目前國際社會的最熱點,為奧運賦予了更深遠的意義。不過,企業如何在『綠色奧運、科技奧運、人文奧運』這三大頗具創新性的理念中找到新的商業運作點,是更需要思考、探討的。三大奧運理念不僅是中華民族氣質和底蘊的體現,更應該是對奧運經濟的新啟示、企業營銷的新起點。
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