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救市方案
方案Ⅰ:12支隊伍主客場雙循環,共計14周,最少12個主場,最多17個主場。籃管中心不再下撥經費,下放權益由俱樂部、賽區經營,我們只保留聯賽的總冠名權和賽場正面4塊廣告及賽場中圈廣告,負責裁判員費用支出和獎勵經費。其它廣告權益均下放各參賽俱樂部及賽區,擴大各賽區、各俱樂部經營推廣的空間。
方案Ⅱ:12支隊伍分兩組雙循環加與另一組單循環,共計11周,最少9個主場,最多14個主場。推廣權如第一方案。而且籃管中心也將不把CBA的轉播費下撥給各俱樂部,這筆資金將全力支持WCBA取得更好的轉播效果。這個方案很多CBA的俱樂部也覺得眼紅。
在東莞召開的聯賽總結會上,廣東女籃賽區代表講了一個故事:有一次到北京首鋼看比賽,售票處門口寫著『票價——三元至五元』。這位代表感到很好奇,隨後問售票員:『女籃票價多少錢一張?』售票員答:『有三塊的,有五塊的。』『怎麼女籃的票賣得這麼便宜?我要五塊的。』售票員好心勸道:『您不用買五塊的,買三塊的就可以坐在第一排看,沒有多少人看。』這位代表大感詫異,又說:『那您給我20張吧!』『20張?』售票員也吃了一驚,『我到哪給您找這麼多張去啊,我這賣票的從來也沒有過20張這麼多!』
一名賽區負責人表示,目前關注女籃比賽的人群大多是中老年。那麼該怎麼扭轉局面,吸引青少年觀眾,讓女籃比賽更有魅力呢?種種實踐表明,脫離了單一運動隊形式,對球隊,對球員,對觀眾以及上座率一系列方面都是有利的。比如目前國內辦得最成功的遼寧女籃,就是一個鮮活的例子。這說明俱樂部還是有基礎有能力把女籃做得更好,也能把女籃市場開發工作做得更好。
在三個賽季中,WCBA一味地沿用男籃的管理運作方法,統一運作,統一撥款,忽視了地方的積極性,事實證明是不成功的。籃管中心副主任王渡在總結報告中指出:三個賽季以來WCBA聯賽的推廣工作一直沒有突破,在與新聞媒體、電視臺的合作方面有欠缺,社會關注度不高,WCBA品牌價值沒有得到提昇。每年的虧損額都在增加,三年總共虧損1400萬。WCBA轉播工作因主播臺直播極少,錄播時段安排不好(多在凌晨3點),整個轉播場次減少,收視率降低,嚴重影響了女籃聯賽的推廣和市場化運作。由於受經費的限制,女籃聯賽采用分組循環比賽的辦法,主場只有5場比賽,限制了主場的經營。長此以往,不利於女籃市場的培育,將會影響女籃的職業化建設速度。
因此,籃管中心提出了新的方案,全力為WCBA救市。首先,下個賽季WCBA仍保持12支隊伍(包括本賽季的11支隊伍,加上今年乙級聯賽昇入的1支隊伍),進行單循環或分組循環形式的常規賽。在商業推廣權益方面,籃管中心不再下撥經費,下放權益由俱樂部、賽區經營。
針對女籃商業權益下放問題,籃管中心表示:目前我們俱樂部基本上是單一的運動隊形式。從市場經濟條件下,一個職業俱樂部的建設來講,它應該是一個面向市場的經營實體,承擔一些市場開發的權益和義務,這也是職業俱樂部必須要走的路。另外一方面,經營聯賽的商務開發,有利於俱樂部在市場中尋求自己的位置,有利於WCBA整體市場的培育,有利於WCBA品牌的建設。
籃管中心將為各俱樂部提供更好的電視轉播條件,以便提高贊助商的回報率。籃管中心考慮將這個賽季男籃的電視轉播費用不再下撥各俱樂部,用於支持女籃新賽季的電視轉播。籃管中心將協助賽區同俱樂部進行協商,由賽區來承擔經營開發的工作。但前提是必須把俱樂部的利益體現在經營開發工作中,經營開發的經費也必須給予俱樂部在聯賽中用於基本支出的部分,也就相當於籃管中心聯賽中應下撥的那一部分資金。
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